La producción cayó un 38% en doce meses. La plantilla pasó de 24 a 9 empleados. Y una cartera comercial que alguna vez superó los 4.000 puntos de venta quedó reducida a un puñado de cadenas de supermercados. 

Los números de Fideos Bauzá en 2016 no requieren demasiada interpretación: reflejan el proceso de deterioro acelerado de una empresa que durante casi un siglo había logrado lo que pocas pymes industriales consiguen, sostenerse sin cambiar de dueños, sin incorporar capital externo y sin abandonar su locación original.

El caso tiene valor analítico más allá de sus particularidades. Lo que le ocurrió a esta fábrica de pastas secas de Godoy Cruz es, en escala reducida, lo que le ocurrió a buena parte de la pequeña industria alimentaria argentina cuando el mapa del consumo se reorganizó en torno a las grandes cadenas de distribución.

Noventa y cuatro años de continuidad

La empresa fue fundada el 22 de mayo de 1922 por Miguel Ángel Bauza Ribot, un inmigrante originario de Mallorca, España, que antes de apostar por la producción de pastas secas había operado otros emprendimientos en la provincia, entre ellos la panadería La Balear. 

La fábrica se instaló en San Martín 1795, Godoy Cruz, y en esa misma dirección permanece hasta hoy, un dato que resume con precisión el modelo de gestión que caracterizó a la compañía durante toda su historia: continuidad, raíces locales, sin expansión geográfica ni diversificación de capital.

La sucesión fue estrictamente familiar. Hijos, nietos, sobrinos y primos participaron de las decisiones y la gestión cotidiana, configurando una estructura de propiedad que al momento de la crisis de 2016 llegaba ya a su tercera generación. 

En el contexto de la industria pyme argentina, ese tipo de continuidad es estadísticamente inusual y explica, en parte, tanto la resiliencia histórica de la firma como su dificultad posterior para adaptarse a cambios estructurales de mercado.

En 2015, un año antes de la reestructuración, la empresa todavía elaboraba 32 variedades de pastas secas con una capacidad instalada de 160.000 kilos mensuales y producción efectiva de 130.000 kilos. 

La facturación se apoyaba en una extensa red de distribución minorista y en el canal de venta directa al público desde la planta de Godoy Cruz.

El colapso del modelo de distribución

La variable que más incidió en el deterioro de Bauzá no fue la inflación de insumos ni la caída del consumo, aunque ambas contribuyeron. Fue la transformación del canal comercial.

Durante décadas, la empresa construyó su posición de mercado sobre una red de más de 4.000 comercios minoristas: almacenes, despensas y autoservicios de barrio donde la marca tenía presencia consolidada y no enfrentaba presión de precio ni exigencias de promoción. 

Ese modelo, eficiente en un ecosistema comercial fragmentado, se volvió estructuralmente inviable cuando la concentración del retail avanzó y los supermercados de cadena pasaron a controlar una proporción creciente del gasto en alimentos.

La caída del comercio de cercanía arrastró consigo la principal ventaja competitiva de Bauzá. Al quedar dependiente de un número reducido de cadenas supermercadistas, la empresa se encontró negociando en condiciones de marcada asimetría. 

Sus competidores directos -entre ellos Matarazzo, con distribución nacional y presupuesto publicitario- podían negociar posicionamiento en góndola, financiar promociones y sostener precios con mayor margen de maniobra. Bauzá no tenía ninguna de esas palancas.

"Marcas posicionadas como Matarazzo pueden colocar sus productos en un sector de la góndola más vistoso, o hacer promociones y publicidad que nosotros no podemos solventar", señaló Osvaldo Alaniz, gerente de la compañía, en declaraciones que grafican con claridad la asimetría estructural del sector.

La pinza de costos

Sobre ese escenario comercial deteriorado operó, adicionalmente, el ciclo de costos de 2016. 

La harina 000, insumo principal de la producción, pasó de 190 a 320 pesos los 50 kilos, una suba del 68% en doce meses. 

El semolín -el otro componente central en la elaboración de pastas de mayor calidad- aumentó de 290 a 410 pesos por bolsa de 50 kilos, un incremento del 41%. Los ajustes tarifarios en servicios públicos de ese año completaron el cuadro.

La empresa no tenía herramientas para absorber esos costos ni para trasladarlos plenamente al precio final sin perder los pocos clientes que le quedaban en el canal supermercadista. 

La producción, que en 2015 llegaba a 130.000 kilos mensuales, se redujo en 2016 a 80.000 kilos, equivalente al 50% de la capacidad instalada.

La caída en ventas, según precisó Alaniz, venía registrándose de manera sostenida desde 2011, pero se aceleró con fuerza en el período más reciente: solo en la comparación del primer semestre de 2015 contra el mismo período de 2016, el descenso fue del 30%.

Reestructuración y señales de alarma

Ante ese diagnóstico, la dirección de la empresa tomó en agosto de 2016 una decisión que marcó un antes y un después en la historia de la firma: reducir la plantilla de 24 a 9 empleados, desvinculando a 15 trabajadores, varios de ellos con más de tres décadas de antigüedad. 

Las indemnizaciones fueron negociadas y homologadas ante la Subsecretaría de Trabajo de Mendoza.

La gerencia descartó públicamente el cierre de la empresa y anunció un plan de reconversión que incluía la revisión del catálogo -de 32 variedades el objetivo era concentrarse en las de mayor rotación y rentabilidad-, la tecnificación de la línea de producción para mejorar la eficiencia operativa y un replanteo de la estrategia comercial orientado a reforzar los canales con mayor volumen de venta, incluida la venta directa en planta.

Los socios confirmaron que habría inversiones. Sin embargo, la magnitud del ajuste -reducción del 62% del personal y operación al 50% de capacidad- dejó en evidencia la profundidad del desequilibrio que la empresa acumuló sin corregirlo a tiempo.

Un problema sectorial, no solo empresarial

El caso Bauzá tiene una dimensión que excede la historia de una sola compañía. Ilustra con precisión las dificultades estructurales que enfrentan las pequeñas industrias alimentarias de alcance regional para sobrevivir en mercados dominados por grandes operadores con escala nacional e internacional.

La concentración del retail, el avance de las marcas propias de supermercado y la desaparición progresiva del comercio de proximidad configuran un entorno hostil para empresas que históricamente compitieron por diferenciación local y fidelidad de marca, no por precio o volumen. 

Cuando ese entorno cambia, las herramientas tradicionales dejan de funcionar y la adaptación requiere inversión, escala o diversificación que muchas pymes familiares no están en condiciones de afrontar.

Hoy, más de un siglo después de su fundación, los registros comerciales y plataformas de geolocalización continúan ubicando a la empresa en San Martín 1795. El cartel de venta directa al público sigue visible sobre la fachada de azules intensos. Pero para una franja significativa de consumidores mendocinos, Fideos Bauzá es una marca que en algún momento impreciso dejó de estar en la bolsa de las compras. Sin anuncio, sin despedida. La historia de muchas industrias que no cierran del todo, pero tampoco logran volver a estar del todo.